Обновление производства и операционных процессов — актуальная задача для многих крупных предприятий. Однако не менее важна адаптация к быстро меняющимся внешним условиям за счет модернизации алгоритма ежедневных действий и совершаемых операций. Об этом наш разговор с аналитиком Белорусского института стратегических исследований кандидатом экономических наук, доцентом Ириной Русак.
— Экономическая деятельность в допандемийный период была предсказуема, поэтому организации разрабатывали три среднесрочных сценария развития — оптимистический, пессимистический и реальный, могли предугадывать обстановку на рынке, прогнозировать изменения, при необходимости вносить корректировки. События, как правило, развивались по реальному сценарию. Но за последние три года крупным игрокам на различных рынках пришлось столкнуться с огромным количеством вызовов: внезапно возникали глобальные геополитические, экономические, социальные проблемы.
Сегодня, с одной стороны, белорусские предприятия вынуждены в силу санкций пересматривать логистику, систему затрат. С другой — внутренние решения Правительства ограничивают в ценообразовании и планировании себестоимости продукции. Речь о постановлении Совета Министров Республики Беларусь от 19 октября 2022 года № 713, принятом для поддержки экономики страны, а также для сохранения приемлемого уровня жизни населения страны в условиях неопределенности.
Нехватка квалифицированных кадров, борьба за трудовые ресурсы — это основные вызовы, с которыми приходится сталкиваться в настоящий момент белорусским предприятиям. Следовательно, им необходимо перестраивать системы планирования таким образом, чтобы понимать, как работать в новых условиях и добиваться положительных результатов.
Необходимо учитывать множество факторов и не уповать только на крупный российский рынок сбыта. Уровень конкуренции там сейчас растет, так как усиленными темпами развивается и сельское хозяйство, и перерабатывающая промышленность, что несет очередные риски для наших производителей.
— Что предлагает экономическая наука?
— Напомню, что в классической модели функционирования бизнес-процессов, так называемой SPOD-модели восприятия мира, доминирующей в конце XX и начале XXI века, было все достаточно понятно. Затем пришла модель VUCA. Она основывалась на быстром реагировании, внедрении инноваций, но не смогла учесть все факторы последних трех лет.
Справка.
SPOD: Steady — устойчивость, Predictable — предсказуемость, Ordinary — простота, Definite — определенность.
VUCA: Volatility — нестабильность, Uncertainty — неопределенность, Complexity — сложность, Ambiguity — неоднозначность.
BANI: Brittle — хрупкий, Anxious — тревожный, Nonlinear — нелинейный, Incomprehensible — непостижимый.
Изменения, оказавшие влияние на мировую экономику, диктуют необходимость планирования в текущих условиях, которые невозможно предугадать, т.е. в «хрупких». Такая модель построения бизнес-процессов называется BANI. Разработка стратегии развития предприятий в ее рамках — это внедрение искусственного интеллекта, самых свежих запатентованных технологий и замена трудовых ресурсов, которые сейчас в дефиците, машинами.
— Какие именно механизмы относятся к BANI-модели?
— Конкретные инструменты зависят от специфики того или иного предприятия. Важно понимать суть самой модели.
Под хрупкостью подразумевается ситуация, когда крупные предприятия могут развалиться в одночасье из-за малозаметной «трещины в фундаменте». Например, во время пандемии коронавируса пострадала сфера услуг, особенно туризм и ресторанный бизнес.
Тревожность — это результат зависимости от информации. Потребность современного человека всегда быть в курсе событий приводит к тому, что через медиа идет манипуляция поведением потребителей на рынке. Многие помнят, как вброс информации о повышении цены на сахар привел к резкому ажиотажному спросу на этот продукт.
Нелинейность — это о том, что результаты действий непредсказуемы. Блогеры, которые рассказывают о своей повседневной жизни, могут неожиданно для самих себя набирать миллионные аудитории и получать немыслимые для них еще вчера доходы. А усилия по позиционированию крупных предприятий рискуют оказаться выброшенными на ветер деньгами. В частности, крупные европейские авиакомпании воздействовали на потенциальных потребителей, рекламируя себя, но в случае с ковидными ограничениями и санкциями они не могут летать в ряд стран, и реклама не окупается.
Внедрение искусственного интеллекта в нашу жизнь связано с непостижимостью и как с положительным, так и отрицательным опытом. Если предприятие качественно подходит к процессу внедрения ИИ — синергетический результат максимален, эффект ощутим, получена прибыль. Но есть компании, которые используют открывающиеся цифровые возможности для развития теневой экономики, шантажа или обмана покупателей.
Здесь уместен пример интерпретации больших данных — прорисовка тенденций развития мировой экономики, корпораций, рынков. Каждой организации сейчас необходимо не только занять свою рыночную нишу, но и иметь в запасе пессимистический сценарий развития. Он должен подразумевать или резкую смену ниши, рынка сбыта, или запуск сопутствующего либо, что тяжелее всего, нового для предприятия продукта.
Все это требует огромных материальных ресурсов, наличия гибкой системы кредитования, налаженного механизма оптимизации затрат, скорректированной государственной политики управления экономикой.
В рамках BANI-модели мониторинг выполнения критериев бизнес-процесса должен проводиться не раз в год (как в случае SPOD) и не раз в квартал (как в VUCA), а раз в месяц. Сложность заключается в том, что ответственность за конечный результат ложится на владельца бизнес-процесса. Такой аспект характерен преимущественно для организаций частной формы собственности. Для адаптации к условиям внешней среды владелец бизнес-процесса (наемный сотрудник) не всегда успевает согласовать свои действия с собственником и под личную ответственность внедряет изменения в своей деятельности в режиме реального времени. Государственным организациям, работающим по шаблонам, прописанным техпроцессам, потребуются изменения структуры, системы согласований и адаптация документооборота под новые реальности.
— Как это преодолеть?
— В отношении бизнес-среды BANI-модель предполагает, что ускорение темпов разработки и внедрения новых технологий, в том числе с использованием искусственного интеллекта, будет в короткие сроки корректировать правила игры в целых отраслях. Для того чтобы команда компании оперативно на это реагировала, собственнику необходимо запускать механизмы мотивации и стимулирования труда персонала.
Примеров применения белорусскими организациями BANI-модели немного. Процесс детального анализа состояния стратегического планирования на предприятиях требует времени. Насколько мне известно, есть флагманы в сфере машиностроения, которые начали уделять внимание адаптации системы стратегического планирования к новым реалиям. Что из этого получится, можно будет оценить через два-три года. Предприятия пищевой промышленности также внедрили ряд современных механизмов планирования (автоматизация бизнес-процессов, управление изменениями, работа с персоналом), то есть в этом направлении наблюдаются положительные сдвиги, которые приводят к нужному результату.
На мой взгляд, самое значимое достижение — это адаптация системы госуправления под новые реалии, в частности работа координационных центров, точечные решения по предприятиям, которые дали положительный эффект. Но это только начало, впереди еще много работы.
В концерне «Белнефтехим» правильно запущенный процесс стратегического менеджмента с учетом санкций и высвободившихся на рынке ЕАЭС ниш позволит улучшить состояние предприятий, повысить их конкурентоспособность. Главное — не останавливаться на достигнутом и действовать в соответствии с моделью адаптации к изменениям.
ФОТО Елизавета Лукашун